吕峰 / 文

成立于2000年的天津友发钢管集团于2020年12月4日在上海证券交易所主板上市，年产量近2000万吨，也是全球唯一一家千万吨级焊接钢管制造企业，连续14年蝉联焊接钢管全国产销量第一，连续15年跻身中国企业500强、中国制造业500强。产品行销世界66个国家，被公认为是行业第一品牌。

其独特之处就在于公司秉持的利他理念，并将这个理念贯穿到公司经营的各个角落，成为公司成绩的最坚实的支撑。

在企业成立之初，董事长李茂津就把“关心员工、做帮助他人的事”作为企业的行动指南，此时，更多是出自企业家的个人品性和道义。

2007年，《中外管理》杂志社组织一批企业家去日本丰田公司访学。在行程的最后一天，主办方问了一个问题：百年以后，你希望别人如何评价你？从没有思考过身后事的李茂津被这个问题“击中”了。第二天他给了主办方一个回答，这个回答也成为了他此后很多年的信条：“一个帮助过很多人的好人。”

从日本回来后，李茂津的思想逐渐发生了变化。真正的转折点是在2009年。当曾经的“厂子、票子、房子、车子、妻子、孩子”等人生目标已经基本实现后，当企业从名不见经传到在行业内已经响当当后，当集团内部曾经紧密团结的高层领导间出现了非常激烈的意见分歧的时候，李茂津想不通自己“究竟为何而工作”，他选择给自己放长假。经过一百多天的外出旅行研修，李茂津想明白了。他的回答是“因为别人需要你。”

也是在这一年，李茂津接触到了日本企业家稻盛和夫先生的《活法》一书，他读到了“利他”两个字，醍醐灌顶，恍然大悟。“人心可以大致分为两种，即利己之心和利他之心。所谓利己之心，是指一切为了自身利益；所谓利他之心，是指为了帮助别人可以牺牲自己的利益”。作为一位经营者，稻盛和夫主张的利他之心并不意味一定要牺牲自己的利益，而是意味着经营者创办公司不是为了满足私欲，而是为了公司所有人，为社会做事业。只有当商业基于“自利·利他”的思维方式运行，企业才能做出超出预期的卓越成果。稻盛和夫的这一理念与李茂津“做生意只想自己赚钱，反而赚不到钱”的经营观点不谋而合。

经过几年的实践，在2012年李茂津将“利他”直接写入企业文化，将“利己先利人”贯彻于企业运行的方方面面。直到今天，李茂津的办公室墙上还挂着他请书法家朋友专门写的“利他”二字，时时鞭策。

找到人生方向的李茂津接下来做了三件事，利他思想也从企业家个人的感悟开始在企业中逐渐扩散开来并扎下根。

李茂津做的第一件事就是让高层领导团队带头实践利他主义。言传身教下的耳濡目染让李茂津的核心高管团队都意识到利他的意义。在李茂津的影响下，企业越来越多的领导者开始接受利他主义。比较典型的故事，对于大多数公司来说，年底分配奖金都是一件头疼的事。但是在友发，自从利他主义的想法开始在高层形成，分配奖金的头疼问题却换了另外一个角度：都尽量让别人多一些，给他人更多的考虑。分配奖金时，李茂津带头不要分或少分奖金，于是分奖金的场面就换成了另外一种热闹：这份热闹不是因为争抢，而是每个人都在谦让，希望让他人多拿一点，这种热闹的场面一直延续到今天的友发。

李茂津做的第二件事就是以“挣钱，顺心，提高”为员工待遇的目标，始终让员工获得“本地不同行业同岗位中最高”和“不同地区同行业中最高”的“两高”工资，为员工提供平等的就业、培训和晋升机会。李茂津认为只有让员工感到幸福了，员工才会全身心投入，出好主意，生产好产品。

在友发内部，员工拾金不昧、自发为遇到困难或患病的同事捐款、献血的助人事例屡见不鲜。在良好的组织氛围下，企业员工也更主动地产生职业性和集体性利他行为来回馈企业。例如有一次，唐山友发钢管的钢结构厂房露天施工现场在凌晨突下暴雨，工人们在无人指挥的情况下自发赶到现场保护设备、为企业减少损失。

李茂津做的第三件事就是通过制度建设，打造以利他为底色的友发集团企业文化。今天所有的友发员工都能熟练地背诵出“友发人精神”——律己利他，合作进取。友发内部定期多次开展企业文化的宣传活动，为员工提供培训和发展的公平晋升机会等等。上至董事长、总裁，下至班组组长、副组长，都要向下一级一级地讲文化、讲利他，友发甚至组织了专门的考试来考察利他文化的落实。通过不断强化，利他文化逐渐在友发集团内部落地，这些在外人看来是口号的学术词语，已经成为所有友发员工内心遵守和信奉的准则，是友发内部链接员工们的纽带。

一个利他主义下的企业，它的行为自然不会仅仅停留在企业内部的表现，还会自然而然地溢出到它所处的企业群落。“超越自我、成就伙伴、百年友发、共建和谐”是友发钢管集团的使命，正是秉持着利他主义，友发集团通过具体的行为融洽了整个群落的关系。除了对员工的利他，还有对经销商、供应商、社会等等群落成员的利他。这就事实上形成了以友发为核心的充满利他主义的企业群落。

经销商的利他不仅体现在实惠的资金支持上，更多地体现在管理支持和理念支持上，通过持续的支持行为，友发集团带领着大量的经销商实现了脱胎换骨的进步。

首先，友发集团对经销商最直接的帮扶体现在资金支持上。对于有财务困境的经销商，友发集团均以各种方式大力协助，或直接出资解决，或帮助寻找融资渠道，友发集团也经常利用其雄厚的实力为各地经销商提供融资担保。对于经销商的一些暂时困难，友发集团也能本着信任精神予以理解。

其次，管理支持既包括友发集团主动出资帮助经销商企业改善经营管理，提升经销商企业的业务能力，也包括在产品售后等问题上友发集团承诺提供直达终端使用者的服务。友发集团出资聘请国内水平一流、对钢管行业有深刻理解的咨询机构，与友发集团高层一起为部分客户提供管理咨询的增值服务，有效帮助客户提升经销商客户的管理能力、营销水平。

天津兆利达钢管公司是友发集团的一家经销商，董事长沈长伟说，现在他可以放心地安排自己的供销人员与友发集团方面探讨，双方的财务人员也往来密切，每次友集团发举办贸易商会议，公司的财务经理也都会参加。可以说，这么多年来沈长伟已经习惯了这种和友发集团共事的生活，他说很喜欢现在友发集团营造出来的利他氛围，每次友发集团带领大批经销商组织捐资助学活动，他都会积极参加，而他的公司也在与友发集团的互动中不断发展。

在2020年新冠疫情期间，友发集团发扬“利他”精神，主动向湖北经销商公开承诺：“……灾难无情人有情，从2月5日起，对湖北省友发集团客户保底，确保今年上半年盈利！无论后期疫情持续多久，无论市场跌多少钱，均确保上半年不亏损，如有亏损，友发集团100%给与补偿！……”友发集团的12家湖北经销商，在疫情期间克服重重困难，无一家企业裁员。

友发集团在与上游供应商合作期间不仅从来没有欠过款，而且还曾给予过资金上的支持帮助。

某轧辊厂是友发集团薄板的业务伙伴。2016年9月，正值该厂产品的销售淡季，到月底，要完成本季度的业务指标十分困难。临近月底，在向几家客户求助遭到回绝后，该厂领导抱着最后的希望向友发集团求助。友发集团领导者在通过调查分析排除了市场风险后一致认为，虽然友发集团会因此现金流压力增大，资金周转量暂时减小，但考虑到这笔资金对于该厂来说意义重大，而且友发集团也将在日后获取一定的收益，最终决定给予对方支援，帮助其渡过难关。经过这件事，该厂领导们十分感激，成为了友发集团长期业务合作伙伴并以绝对优惠的价格优先将轧辊供给友发集团。可以说，一次看似损失眼前利益的利他之举为友发集团带来了长期的成本降低，提高了产品的市场竞争力。

关于作者 | 吕峰：南开大学商学院副教授、院长助理，南开大学现代管理研究所所长

文章来源 | 本文刊登于《清华管理评论》2021年5月刊，内容有删减

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