构筑国家竞争新优势：新型平台与现代化产业体系建设

推动“数实融合”真正走深走实，已然成为构建现代化产业体系的内在要求。在此背景下，新型平台日渐成为服务于中国现代化产业体系建设的重要基础设施。新型平台到底应该如何促进“数实融合”，并助力于中国现代化产业体系构建？围绕这一问题，本文归纳了新型平台在赋能实体企业过程中遭遇的现实挑战，并提炼出其促进“数实融合”的对策路径，为致力于新型平台建设的广大从业者提供启发借鉴。

文 / 王节祥、杨洋、陈威如

建设现代化产业体系，是中国加快构建新发展格局、着力推动经济高质量发展的重要举措。党的二十大报告明确指出：一方面要“坚持把发展经济的着力点放在实体经济上”，另一方面也要“加快发展数字经济，促进数字经济和实体经济深度融合”。这为今后一个时期的经济发展指明了前进方向，即坚持以实体经济为底座，以数字经济为驱动力，通过“数实融合”促进经济高质量发展。可见，推动“数实融合”真正走深走实，已然成为构建现代化产业体系的内在要求。

在此背景下，以云计算、区块链、工业互联网系统等数字技术为代表的新型平台，日渐成为服务于中国现代化产业体系建设的重要基础设施。平台是标准和协议的制定主体，掌握大量数据生产要素，通过数字技术赋能产业链各方主体转型升级，深刻重塑实体经济供给端与需求端的组织与流程，全面提升其生产运营效率，为产业拓展开辟新空间、新领域，是推动“数实融合”的关键战略抓手。如何从构筑国家竞争新优势的高度出发，谋划此类新型平台服务于“数实融合”现代化产业体系构建的作用，成为党和政府高度关注的重大现实问题。

政策激励下，业界掀起一番追捧新型平台的热潮，工业互联网领域最为突出。2022年国务院关于数字经济发展情况的报告显示，国内具备一定行业、区域影响力的平台数量超过150家，赋能服务实体企业更是超过160万家。尽管如此，根据Gartner等专业机构评估，中国工业互联网领域的领先平台与欧美国家仍然存在较大差距，其产业基础设施不健全、赋能应用场景不深入等问题始终存在。若想在世界舞台上占据一席之地，国内新型平台需要充分赋能实体企业高质量发展，在共赢过程中抓住时代赶超机遇，以此加快“数实融合”的现代化产业体系构建。

那么，新型平台到底应该如何促进“数实融合”，并助力于中国现代化产业体系构建？围绕这一问题，本文归纳了新型平台在赋能实体企业过程中遭遇的现实挑战，并提炼出其促进“数实融合”的对策路径，为致力于新型平台建设的广大从业者提供启发借鉴。

平台赋能实体企业高质量发展的现实挑战

哥本哈根商学院的马林·约万诺维奇（Marin Jovanovic）教授在国际期刊《技术创新》（Technovation）发文指出，聚焦产业领域的新型平台是区别于传统消费互联网平台的产业数字平台（Industrial Digital Platform），其核心内涵不是交易撮合，而是强调与生态参与方的共创和赋能服务。为此，识别新型平台赋能实体企业、促进“数实融合”现代化产业体系构建的现实挑战，可以从产业数字平台的成长历程来审视。此类平台构建过程往往伴随平台架构、平台服务和平台治理的协同演进，在不同阶段有侧重点上的差异。一般而言，产业数字平台在启动阶段的重点是构建具备数据搜集、分析能力的基础赋能区块；在扩张过程中逐步开发出更先进的平台服务，以此吸引更多客户加盟生态；之后，企业会对持续扩展的生态系统采取有效治理策略，以迭代更新原有的架构和服务。

本文将产业数字平台的成长演进过程概括为“冷启动、规模化、生态化”三个阶段，并基于“平台架构—平台服务—平台治理”的分析维度来提炼平台赋能实体企业、促进“数实融合”现代化产业体系构建的现实挑战。具体可归纳为基础架构蓄能难、产业服务赋能难、生态治理聚能难三个方面（见图1）。

新兴数字技术与传统业务的挑战：基础架构蓄能难

在冷启动阶段，产业数字平台的关键现实挑战是如何构建具有赋能效用的基础架构，促使数字技术与传统业务深度融合。多数产业数字平台的初始技术架构并不完善，对传统业务的赋能程度较浅，无法有效提升实体企业的生产运营效益。这背后的原因在于，实体产业的价值链环节更长且应用场景更复杂，需要丰富的行业经验（Know-how）才能深入了解各环节下的业务细节。以通用电气公司孵化的平台Predix为例，其创立之初的计划是对工业领域实施全行业覆盖的数字化转型服务。然而，这一定位显然高估了Predix沉淀行业经验的速度。其研发的多数产品适合母公司，但对外部客户的赋能效果并不显著。数字技术与传统业务的融合挑战，会使得产业数字平台陷入“无能可赋”的尴尬处境。解决这一难题，有助于平台沉淀数智化的技术能力基础，夯实产业基础能力。

个性化需求与赋能效率的挑战：产业服务赋能难

在规模化阶段，产业数字平台的关键现实挑战是如何高效赋能企业客户，在满足客户个性需求的同时提升赋能效率。跨越冷启动阶段后，产业数字平台会选择介入更多应用场景，以便跨行业吸纳客户，促进规模扩张。然而，不同行业的客户需求高度个性化，更希望平台根据自身实际痛点开发定制产品和服务。合作双方构建信任、开展共创是极为困难的。以华为赋能汽车行业为例。在2021年上汽集团的股东大会上，董事长陈虹表示：“上汽不能接受与华为这样的第三方公司合作自动驾驶，否则它就成了灵魂，上汽就成了躯体，上汽要把灵魂掌握在自己手里。”这番话从侧面反映出汽车制造等领域的客户往往具有高度的战略自主性，对赋能平台会提出更加苛刻的要求。因此，该领域的产业数字平台在赋能客户时需要投入较多心血，从而制约了扩张速度。解决这一难题，有助于平台全面提升中国产业链供应链的现代化水平，提高数字技术利用率。

行业高度细分与自身资源受限的挑战：生态治理聚能难

在生态化阶段，产业数字平台的关键现实挑战是如何激发整个生态的创新动力，与参与者携手拓展生态价值。平台规模逐渐壮大，其介入的细分领域也越来越多，而有限的资源使平台难以继续深入提供定制产品和服务。仅提供技术支持，不但难以满足客户的赋能期望，而且也无法激发他们的持续创新，生态容易陷入“负反馈”困境。以北京链家孵化的 “贝壳找房”平台为例，其早年开放“楼盘字典”数据管理系统，给予加盟商品牌背书、客户流量、信息标准化管理等支持，实现生态扩张。然而，受新冠肺炎疫情和地产行情影响，贝壳加盟店的店铺效益呈现下降趋势，缺少新的生态价值增长点，“竞争拥挤”问题恐将日益凸显。可见，面对广大生态客户，如果产业数字平台的资源不足，又无法激发生态参与者的创新能动性，就很容易陷入“第一曲线”的发展瓶颈。解决这一难题，有助于平台激发产业创新活力，优化结构，并加速新业态、新模式的涌现。

产业数字平台推进“蓄能”“赋能”“聚能”的策略

面对基础架构难蓄能、产业服务难赋能、生态治理难聚能的多重挑战，我们认为，产业数字平台可以通过行业龙头养育孵化、模块化赋能设计、嵌套式平台治理等策略来更好地赋能实体企业，促进“数实融合”现代化产业体系建设（见表1）。

解决基础架构难蓄能问题：行业龙头养育孵化

为应对基础架构难蓄能的挑战，产业数字平台可采取行业龙头养育孵化的策略，来化解新兴数字技术与传统业务之间的冲突。平台借助行业龙头企业深耕多年的业务经验，对数字技术和系统逐步改造，使其更加契合传统业务。全球蛙平台的孵化案例极具代表性。山西全球蛙电子商务有限公司（以下简称“全球蛙”）创立于2015年，是一家面向全国区域超市做赋能的科技平台，目前已服务全国约300家区域超市。全球蛙在服务母公司美特好集团数字化转型的过程中沉淀经验能力，进而对外输出，其演进过程可划分为三个阶段。

阶段1：组织结构分离

改造数字技术的第一步，需要将传统业务和平台业务进行分离，分别推进。对传统思维根深蒂固的实体企业来说，接受数字技术是一项颇具挑战的任务。全球蛙的母公司美特好集团难以有效应对互联网浪潮冲击。业绩压力下，集团董事长储德群专门从外部邀请拥有丰富互联网创业经验的原冰加入团队，担任即将新建的全球蛙平台的CEO。原冰没有从集团内部吸收人才，而是选择外聘数字技术员工，从零开始组建团队。在她看来，美特好的数字化转型必须是一场始于内部的革命，原有超市员工虽然零售经验丰富，但并不了解数字化浪潮的发展，难以对平台初期成长形成有效帮助。通过结构分离，全球蛙具有了高度自主权，可以尽可能地摸索业务赛道，积累赋能经验。

阶段2：高管团队整合

在摸索业务赛道的过程中，可以适当通过高层整合来增进产业数字平台对传统业务的理解。全球蛙在多个业务赛道上的尝试均失败后，团队逐渐意识到，只有对超市业务进行整体重构（而非简单线上卖货），才能真正实现效率提升，而这需要既懂数字技术，又懂零售业务，只懂技术的全球蛙员工难以破局。对此，董事长储德群调配领导班子，把美特好集团的运营负责人（在此之前是IT负责人）钟道峰调配至全球蛙团队。钟道峰在美特好工作了近十年，从基层员工做起，具备对数字技术与零售业务的双重理解，可以扮演平台与超市门店“调和剂”的角色。此外，储德群还特地安排集团领导高层给全球蛙员工进行培训、补课，加深他们对零售业务的理解。此番调度不仅提升了全球蛙团队的运营效率，也促使集团“旧人”（资深员工）理解数字技术，让他们逐步看到数字化转型的胜利曙光。

阶段3：数字系统迭代

借助行业龙头企业的深耕经验，平台得以开发数字管理软件，有效提升传统业务运营效率，并在系统迭代过程中实现技术与业务的融合。在加深对零售业务的理解之后，全球蛙团队决定全力赋能美特好的超市业务，把美特好这一“试验田”用好、用足，据此构建竞争壁垒。为此，平台开始集中力量打造数字化新零售系统，并安排运营人员深入美特好超市一线进行产品试验。通过实际观察门店人员的业务流程，挖掘可迭代优化的项目反馈给平台总部。与此同时，美特好集团通过战略会议制定决策，要求超市门店员工尽可能地配合全球蛙试验。在母公司的协同之下，全球蛙的数字化新零售系统迅速升级，不仅显著改进了美特好超市的整体业务流程，更是沉淀经验完善了基础架构，逐步开始对外赋能。

解决产业服务难赋能问题：模块化赋能设计

为应对产业服务难赋能的挑战，产业数字平台可采取模块化赋能设计的策略来化解客户个性化需求和平台赋能效率之间的冲突。平台将自身产品服务拆分成不同模块，模块之间通过标准化接口进行统一连接，使其能够同时应对不同场景的复杂业务需求。树根互联平台的赋能过程值得借鉴。树根互联股份有限公司（以下简称“树根互联”）成立于2016年，脱胎于母公司三一重工集团，连续四年位列中国工信部发布的“跨行业跨领域工业互联网平台”榜单头部，同时上榜Gartner“全球工业互联网平台魔力象限报告”。其演进过程可划分为三个阶段。

阶段1：天使客户共创

在对外拓展早期，产业数字平台需要选择具备输出潜力的业务场景，与天使客户进行深度耦合，共同开发出满足客户个性化需求的解决方案。树根互联创始团队基于三一重工过往的实践探索经验，率先意识到“产品后市场”场景的设备运维服务具备赋能前景。以三一重工的挖掘机设备为例，产品售卖遍布全国，一旦设备出现问题，企业工程师要奔赴各地进行维护检修，由此造成的时间延迟使得客户对售后服务的整体满意度较低。在深入分析明确市场潜力后，树根互联决定拓展天使客户。首先与湖南星邦智能装备股份有限公司（简称星邦智能）达成赋能合作意愿。平台组建专门团队进驻工厂，通过客户痛点调研、实时数据采集，精准识别客户产品设备的故障、问题，并形成全流程可视化的报表管理。在服务天使客户过程中，树根互联全力投入，充分满足其个性化需求，并且不断优化，历时一年半打造出让星邦智能真正满意的系统。

阶段2：实现产品复用

在与天使客户共创出个性化解决方案后，产业数字平台需要进一步考虑，如何将其转化为可被广大客户接受的明星数字产品，实现产品复用。树根互联研发出“智能设备运维”这一明星产品后，努力在对外输出的过程中提升产品的可复用水平。基于与星邦智能的共创经验，树根互联正式对外推出“根云平台 1.0”，核心就是围绕“产品后市场”服务场景，将智能设备运维的解决方案拓展复制给其他有需求的新客户。例如，起重机行业的领先企业卫华集团采用了树根互联产品之后，通过在工作过程中挖掘起重机生产的异常数据，助力售后服务工程师及时、准确获取故障处理方案。此外，随着树根互联进一步拓展国内外新客户，面向“产品后市场”设备运维的数字孪生模型也在优化，模型参数不断丰富，产品的可复用程度也得到进一步提升。

阶段3：沉淀共性模块

借助可复用产品的开发经验，产业数字平台得以从广泛客户需求中抽取出共性要素，并以此沉淀基础能力模块。这些能力模块可以被重组调用，进而满足不同行业客户的个性需求。树根互联与多个行业的头部客户开展共创，挖掘出他们亟待解决的共性痛点。从中平台发现，相较于厂外的产品设备售后服务，厂内的智能制造需求更加普遍，客户都希望借此推进工厂转型、提升生产效率。围绕这一共性需求，树根互联最终开发出设备联网、数据采集、算法分析等能力模块，并通过模块组合形成“产品后市场”“智能制造工厂”等多场景解决方案，满足绝大多数的客户需求。例如，“智能制造工厂”方案就是基于设备数据联网分析，赋能生产管理、流程管理和质量管理等价值链环节。树根互联将能力模块统一组合为数字化解决方案，复制给跨行业客户，以此实现规模化成长。

解决生态治理难聚能问题：嵌套式平台治理

为应对生态治理难聚能的挑战，产业数字平台可采取嵌套式平台治理的策略，在资源受限的情境下，尽可能地激发细分行业内参与者的创新能动性。产业数字平台做底层技术支撑，生态参与者做表层应用，以此形成多层嵌套的全新治理模式。树根互联和卡奥斯COSMOPlat的案例都具有启发性。与树根互联类似，卡奥斯COSMOPlat是海尔集团基于多年制造经验创立的国家级“跨行业跨领域”平台，帮助客户在数字化转型的过程中开拓对外赋能的新业务。两大平台的演进过程均可划分为三个阶段。

阶段1：撬动生态资源

面对数字化浪潮，有能力的细分行业实体企业会看到潜在的转型机遇，选择成为大平台生态下的子平台，以此尝试获取可能的数字资源。杰克科技股份有限公司（以下简称“杰克”）原本专注于工业缝制机械的研发、生产和销售，产品遍布全球一百五十多个国家和地区。在看到数字技术赋能产品制造的潜力后，选择与树根互联展开深入合作。树根互联为杰克提供设备接入与智能运维服务，包括大规模的数据建模与分析，助其从单一的缝纫机设备出售商转变为“成套智联”解决方案的平台服务商。奇瑞集团从汽车制造业起步，旗下子公司奇瑞汽车是国内最早突破百万销量的汽车自主品牌，通过与卡奥斯COSMOPlat合作，建设汽车行业首个大规模定制的工业互联网平台——海行云平台，该平台在助力奇瑞集团转型的同时，着手探索汽车产业链的最佳赋能方案。

阶段2：智能服务集成

借助大平台生态的数字赋能，子平台得以升级原有的产品制造和服务水平，并捆绑成智能解决方案，提供给客户。杰克在得到树根互联支持、升级智能化水平之后，能够根据客户需求，将升级后的产品组合定制化，集成为一整套智能解决方案。基于设备互联，杰克为服装行业的下游企业提供诸如智能生产控制、流程控制优化、网络协同制造等产品服务，有效提升服装厂的自动化程度，解决客户柔性生产、人力资源、产能平衡等实际问题。海行云平台依托卡奥斯COSMOPlat的技术能力、生态资源，以及奇瑞成熟的汽车制造体系，通过集成形成智能制造解决方案，对汽车生产的过程和设备进行综合管理，实现全流程追溯，解决行业普遍存在的生产及物流过程不透明、设备物联程度低等问题。上述智能解决方案的开发，标志着杰克与海行云平台的数字化服务能力逐渐成熟。

阶段3：多层嵌套合作

在子平台集中对外赋能后，产业数字平台可以与生态子平台形成多层平台的嵌套架构，共同拓展生态价值。杰克构建起服装设备物联平台之后，一方面可以赋能经销商，获取终端客户的开机动态和设备状态，让售后服务从被动变为主动；另一方面可以赋能下游服装生产企业，实现多类型设备的互联和数据可视化，帮助服装工厂精细化管理水平。海行云平台赋能服务汽车主机厂、上游零部件企业、下游经销商以及其他离散制造客户，为其提供从原材料到成品销售的全方位协同，并将智能制造解决方案复制到多个细分领域，打造汽车产业的数智化新生态。进一步地，通过与生态伙伴的相嵌合作，树根互联和卡奥斯COSMOPlat可以激发数据和算法的规模效应，从而强化底层平台对业务价值链环节的智能分析，形成合作的正反馈循环。上述多层嵌套的合作模式能够激发整个制造行业生态的创新活力。

中国经济超大规模性特征对产业数字平台发展的影响

中国经济超大规模性特征，是产业数字平台发展所不能忽视的重要情境。所谓经济超大规模性，是一个经济体依托超大规模人口、超大规模国土空间、超大规模经济体量、超大规模统一市场四大因素所形成的综合特征，直接影响中国现代化产业体系建设。

一方面，经济超大规模性使中国各行各业呈现“梯度分布”特征，增大了产业数字平台赋能场景的复杂程度。梯度分布是指中国行业特有的高度分割结构，最好的技术和最坏的技术、最时新的产品和最过时的产品同时存在于一个市场之中，即“好的很好、差的很差”。例如，永辉、大润发等国内本土超市已经能和沃尔玛等世界连锁超市品牌比肩，但更多处于腰部的中小超市仍然在业绩挣扎的边缘；三一重工、海尔等制造业龙头企业已经处于世界一流水平，但更多集群的中小制造企业依然装备落后、效率低下。复杂情境使得产业数字平台不能完全照搬传统平台的运营思路，必须依次克服“蓄能” “赋能” “聚能”的现实挑战，才能真正了解整个行业的全貌，从而做好后续赋能工作。

另一方面，经济超大规模性会影响产业数字平台的赋能路径。在前期市场压力下，行业龙头企业是产业数字平台的首选合作对象。通过与龙头企业共创，推进数字技术与传统业务融合，以此完善基础架构。例如，全球蛙的成功，很大程度上归功于母公司美特好集团的零售经验输入。进入规模化阶段，产业数字平台又必须考虑众多中小实体企业的差异化痛点，倒逼自身开发模块化的赋能架构，在保证效率的基础上满足客户个性需求。树根互联对产品进行拆解，从而形成通用的共性模块。进入生态化阶段，产业数字平台需激发细分领域生态参与者的创新能动性，聚力推动生态更新。杰克和海行云作为表层的应用平台，充分发挥自身在行业细分领域的优势。可见，产业数字平台的建设路径并不是个人英雄式的“独奏曲”，而是共创共赢的“协奏曲”。

我国经济超大规模性给产业数字平台构建带来更大挑战的同时，也更具有转化为规模经济、范围经济的优势。因此，有必要利用好中国经济超大规模性，不断提升产业数字平台国际竞争力，在双循环新发展格局中，服务现代化产业体系建设，推动经济高质量发展。

管理启示

综合上述内容，本文对管理实践有如下启示。

首先，产业数字平台建设要培养“战略定力”，摒弃“快速做大”的流量平台思维，清楚识别赋能过程中的关键挑战，逐步实现从蓄能、赋能到聚能的成长演进。聚焦产业领域的数字平台，其经营思路明显不同于传统交易平台，要谨慎沿用过往“快速做大”客户规模的流量思维，秉持“十年磨一剑”的长期主义价值观，培育“战略定力”，与企业客户展开深度共创。该过程需提前谋划、敢于突破，并做好“蓄能—赋能—聚能”的基础准备工作。在基本功扎实、客户认同稳步提升的情况下，实现“技术架构完善—产业服务拓展—生态创新治理”的逐层演进，推动平台持续健康发展。

其次，产业数字平台赋能要始终坚持“需求牵引、携手共创”，在快速试错过程中找准解决客户痛点的“良药妙方”，采取诸如龙头企业本土化养育、模块化赋能输出、千层糕式的相嵌合作等创新性举措。要坚持“以客户为中心”，基于不同赋能场景快速试错、不断复盘，以此创新赋能策略。例如，在孵化产业数字平台过程中，可以借助本土龙头企业多年沉淀的经验，鼓励技术员工深入基层一线，以此促进技术和业务的深度融合。此外，还可以借助AIGC（人工智能生成内容）来抽取行业的“共性需求”，并配合模块化架构进行模式输出。当平台企业自身资源有限时，可以率先激发生态领先客户的能动性，鼓励领先客户构建面向细分行业的生态子平台，形成相嵌合作。

最后，要充分利用中国经济超大规模市场特征，躬身探索产业数字平台所在行业的全貌，并在赋能过程中贯彻协同共创思维，加快实现中国产业数字平台从“跟跑”到“领跑”的跨越发展。中国经济超大规模市场特征导致各行各业情境高度复杂，为此产业数字平台更要沉下心，在帮助实体企业数字化“补课”的摸索中，逐渐洞察所在行业的独特面貌，特别关注行业中腰部以下的客户需求。同时，始终贯彻共创共赢思维，与行业龙头客户合作扩大业内影响力，与细分领域的中小企业客户合作激发产业创新，在助力产业数字平台发展过程中，推动中国实体经济做大做强，并服务于“数实融合”现代化产业体系建设。

王节祥：浙江工商大学工商管理学院（MBA学院）教授、博士生导师

杨洋：浙江工商大学工商管理学院（MBA学院）博士生

陈威如：中欧国际工商学院副教授

责任编辑：刘永选

来源：《清华管理评论》2023年12月刊